Với một loạt các sản phẩm từ trà cho đến kem, dầu gội đầu, kem đánh răng, Unilever có trong tay những nhãn hiệu nổi tiếng nhất thế giới: Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove, Pond, Signal, Close-up, Surf và Omo, và đó cũng chỉ là một con số nhỏ trong tổng số các nhãn hiệu của Tập đoàn. Unilever có hơn 265.000 nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90 quốc gia trên thế giới, ngoài ra, hãng này còn có mặt trên thị trường của 70 quốc gia khác. Ngành sản xuất thực phẩm của Unilever đứng thứ hai thế giới chỉ sau Nestlé.

Câu chuyện bắt đầu vào năm 1995 tại Oss, miền nam Hà Lan. Tại đây, các nhà máy sản xuất thịt, nước sốt và xúc xích của Unilever Hà Lan đang đối mặt tình hình nghiêm trọng, sa sút trong kinh doanh. Các nhà quản lý và công nhân bị đẩy vào một tình thế khó khăn, trong một nền văn hóa đang ngày càng suy tàn.

Cuộc hành trình kéo dài năm năm từ Oss đến Wadi Rum minh họa cho cuộc cải tổ tại công ty này. Có rất nhiều câu chuyện về những nỗ lực thay đổi, nhưng trọng tâm của các câu chuyện rất đơn giản: chôn vùi nền văn hóa cũ, hình thành tổ chức mới. Câu chuyện về hành trình đến sa mạc và trở về của Unilever làm nổi bật lên ý nghĩa gì? Trước hết, đó là những nỗ lực cải tổ và phát triển thành công một cách đột phá. Thứ hai, công cuộc cải tổ được tiến hành trên toàn thể các nhân viên và nhà quản lý, từ phân xưởng nhà máy cho đến trụ sở làm việc, và đã thực sự khuyến khích cách tư duy đầu óc và “tư duy trái tim” trong toàn công ty, thay đổi tình hình tổ chức và cuộc sống cá nhân của những con người tại đó. Và còn nhiều hơn thế nữa.

Phần 2: Tái thiết công ty

Tháng Giêng năm 1996, cuộc họp của ban quản lý UVGN được diễn ra tại phòng hội thảo lớn ở trụ sở chính tại Oss. Trên bàn làm việc, trước mặt mỗi thành viên là thông báo của Văn phòng Tập đoàn Unilever về khả năng chuyển nhượng Công ty cho đối tác khác. Gunning nói với các nhà quản lý của công ty, “Unilever đã quyết định sẽ sa thải hết tất cả chúng ta, tuy nhiên các bạn sẽ được trao quyền ưu tiên để mua lại công ty, nếu các bạn cảm thấy tự tin.”

Sau khoảng mười phút bàn tán với nhau, các nhà quản lý nhận ra rằng bản thông báo trên chỉ là giả mạo, cho dù việc sa thải là khả năng có thể xảy ra. Để tiếp tục khả năng cạnh tranh của mình, UVGN phải hành động nhiều hơn là việc chỉ đơn thuần cắt giảm chi phí hoạt động. Cần phải tái thiết lại công ty để phát triển hơn nữa.

Tầm nhìn mới

Năm 1996 qua đi, việc tái cơ cấu tổ chức UVGN đã tiến hành xong, ít nhất là về vấn đề nhân sự. “UVGN buộc phải thực hiện như vậy,” Hein Swinkels, một giám đốc vừa mới được bổ nhiệm nói, “Bây giờ chúng ta cần phải xây dựng lại UVGN. Làm thế nào để công ty phát triển hơn? Những sai lầm trong hoạt động của UVGN đã quá rõ ràng. Tuy nhiên, vấn đề làm thế nào để kết hợp giữa lĩnh vực marketing với hoạt động kinh doanh thì lại chưa có phương pháp rõ ràng. Bởi vậy, chúng ta cần có thêm những sáng kiến cho vấn đề này. Ngoại trừ một vài sáng kiến còn mơ hồ xung quanh các danh mục sản phẩm, lãnh đạo vẫn chưa có được một chiến lược chặt chẽ hay một tầm nhìn sâu rộng về những gì cần phải làm đối với Unox, các nhãn hiệu, dòng sản phẩm… Bởi vậy chúng ta cần phải bắt tay ngay vào công việc này.”

Mỗi nhà quản lý tại UVGN cần phải cống hiến nhiều hơn nữa vì sự phát triển vượt bậc trong chiến lược chung của toàn công ty, bằng mỗi chương trình hành động cụ thể cho từng nhà máy. Việc đề ra chương trình chiến lược 2002 nhằm giúp cho các nhà quản lý có được những nhận thức mới về thời cơ của công ty, về đối tác, khách hàng và tổ chức. Đồng thời, chương trình này cũng mang lại cho các nhà quản lý nhiều cơ sở để phân tích tình hình cũng như hình thành nên một diễn đàn để mọi người cùng tranh luận và xác định những khó khăn trong quá trình đưa công ty tiến lên phía trước. Một đặc điểm nổi bật của chương trình chiến lược này là yêu cầu các thành viên tham gia nhóm hoạt động của chương trình phải biết đọc và nói tiếng Anh – một yêu cầu chưa từng có trước đây. Một nhà quản lý cho hay, “Đó quả là một điều khác biệt so với lúc trước. Tiếng Anh đã trở thành ngôn ngữ của công ty chúng tôi.”

Chương trình chiến lược 2002

Chương trình chiến lược thực ra không phải là mới mẻ đối với Tập đoàn Unilever hay thậm chí với UVGN, tuy nhiên một chiến lược cho cả quãng thời gian năm năm trước mắt mới là sự khác biệt ở đây. Bên cạnh đó, việc cử các chuyên gia đến giảng dạy cho nhóm hoạt động về phương pháp hoạch định chiến lược, hơn là việc phân tích sẵn rồi đem cho họ một bản kế hoạch, đã chứng tỏ được hiệu quả của chiến lược hoạt động lần này.

Hơn nữa, chương trình chiến lược 2002 không tiến hành theo phương pháp thông thường là dựa vào những số liệu hoạt động trong các năm trước để suy luận thành những mục tiêu tài chính. UVGN đã đặt ra một mục tiêu tài chính mang tính khả thi, tăng gấp đôi giá trị cổ đông vào năm 2002, chính điều này đã gây được sức ép cho nhóm hoạt động của chương trình. Họ phải nỗ lực nhiều hơn để thực hiện, cải tiến những kế hoạch hiện thời và cân nhắc, suy tính kĩ lưỡng hơn trong chiến lược chung của cả công ty. Một diện mạo mới cho UVGN là: thống trị ngành công nghiệp thực phẩm của Hà Lan thông qua việc thiết lập một nền văn hóa ẩm thực đặc sắc và tân tiến trong nước, có thể là một mục tiêu nằm ngoài sức tưởng tượng của mọi người vào thời điểm này. Bởi vì vào lúc này, Synhaeve cùng với các nhà quản lý hoạt động của UVGN đang tiếp tục đối mặt với hậu quả của kế hoạch tái cơ cấu công ty và tập trung nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu ngắn hạn khác.

Hans Synhaeve

Hans Synhaeve được triệu tập đến UVGN khi ông đã chuẩn bị bước sang tuổi 40. Hans vốn là kĩ sư chế tạo, và theo lời của các đồng nghiệp thì ông là “người đàn ông khá hài hước và không nói chuẩn tiếng Hà Lan.” Hans sinh ra tại Bỉ và khởi nghiệp tại một nhà máy chế biến thức ăn tại quốc gia này với vai trò là một kĩ sư. Kể từ khi gia nhập Unilever vào năm 1983, ông luôn gắn bó với ngành công nghiệp sản xuất thức ăn, chủ yếu là các sản phẩm thịt. Ông được biết đến là người đã áp dụng nhiều công nghệ mới và đào tạo các công nhân ở nhà máy. Tại một trong những nhà máy của mình, Hans đã tăng lợi nhuận lên gấp bốn lần chỉ trong vài tháng. Tại một nhà máy khác, Hans phải giải quyết khá nhiều vấn đề nghiêm trọng và dàn xếp được một cuộc biểu tình chính trị quy mô. Năm 1992, ông quay lại nhà máy tại Bỉ khi nhà máy này đang trong tình trạng khủng hoảng nghiêm trọng, toàn quyền giải quyết tình trạng tụt dốc của nhà máy này trong vòng sáu tháng. Chuyển qua UVGN vào mùa xuân năm 1995, Hans đã sẵn sàng để đối mặt với những thử thách to lớn hơn.

Hans bắt tay vào giải quyết cuộc khủng hoảng tại UVGN và sau đó tiến hành kế hoạch cải tổ trên quan điểm và hiệu quả hoạt động của công ty vào thời điểm đó. Nếu như vị tân chủ tịch là nhà lãnh đạo trên “sân khấu chính”, giải quyết mọi việc từ trên xuống dưới, thì Hans lại thuộc típ lãnh đạo “hậu trường”, ông xắn tay áo để khắc phục mọi thứ từ bên dưới lên trên. Quả thực, Hans được gọi là Columbo, hơi giống với tính cách của thám tử Peter Falk vì cung cách ăn mặc xòanh xĩnh của mình cùng với những phương pháp gián tiếp nhưng lúc nào cũng đạt hiệu quả cao để hoàn thành công việc.

Từ lí luận lạc hậu đến tư duy mới

Các đối thủ của UVGN đều luôn ở vị trí dẫn đầu trong phản ứng đối với tình hình thị trường tài chính. Trong báo cáo năm 1996, Campbell’s tuyên bố, “Cổ đông là người nắm vai trò chủ chốt và quan trọng nhất trong số những người góp vốn.” Báo cáo của Heinz cho thấy họ “đang chạy đua để thực hiện mức tăng trưởng lợi nhuận gấp đôi trong năm 2000”. Và CPC International cũng cho hay rằng họ muốn “vượt mặt các đối thủ để làm món quà hàng năm cho các cổ đông.”

Dự đoán mức lợi nhuận 5 năm đầu của UVGN vào khoảng 300 triệu gunđơn Hà Lan, không như mong đợi của các cổ đông. Nếu nhìn nhận một cách nghiêm túc về tình hình hiện tại của công ty thì UVGN đang đi sau các đối thủ của mình về kiểm soát chi phí sản xuất cũng như chất lượng thành phẩm. Điều tồi tệ nhất là gì? Nhãn hiệu đầu tàu của UVGN, Unox, cho dù vẫn đang chiếm giữ được thị phần của mình tại các thị trường có sẵn nhưng không tìm được vị trí của mình tại các phân khúc khách hàng mới. Nhiệm vụ đặt ra cho mọi người rất rõ ràng: Để xây dựng công ty, cần phải có cách suy nghĩ hoàn toàn mới so với trước đây.

UVGN phải thay đổi cách nghĩ đã lỗi thời để có được tư duy mới mẻ hơn (xem minh họa 2.1). Theo cách nghĩ trước đây, UVGN chỉ tập trung vào những thị trường họ đang có trên ba sản phẩm là súp, thịt và xúc xích. Tuy nhiên, một công ty đang tiến lên phía trước cần phải có được cái mà người ta thường gọi là một tầm nhìn sâu và rộng để nhận biết từng cơ hội và tầm vóc của nó.

Minh họa 2.1 Suy nghĩ mới và những cách nói mới

Từ cách nghĩ cũ… …đến những cách nói mới

Những thị trường hiện có Những chân trời cơ hội (tầm nhìn)
Giữ vững việc kinh doanh hiện tại Thiết lập khoảng cách cạnh tranh mới
Danh mục đầu tư kinh doanh Danh mục đầu tư vào khả năng, năng lực con người
Theo sau người tiêu dùng Lãnh đạo, hướng dẫn người tiêu dùng
Tăng tối đa tỉ lệ thành công Tăng tối đa việc học hỏi
Sự cam kết ngang bằng với đầu tư Sự cam kết ngang bằng với kiên trì, bền bỉ
…. ….

Phần lớn các sản phẩm chủ chốt của Unox đều nhắm vào nhóm người tiêu dùng truyền thống: các bà nội trợ mua đồ ăn ở cửa hàng và sau đó đem về nhà chế biến bữa ăn theo phong tục của người Hà Lan. Nhóm chiến lược đã xem xét sự thay đổi trong thói quen ăn uống như việc tăng mức tiêu thụ sản phẩm snack và thức ăn nhanh. Họ cũng nghiên cứu sở thích ăn uống của các nhóm khách hàng tăng trưởng như người độc thân, sinh viên và trẻ em. Chính những hoạt động này đã hé mở cho họ chân trời cơ hội của mình và tạo được những “khoảng cách cạnh tranh”, theo cách nói của các thành viên tham gia chương trình chiến lược.

Sự lưu tâm của nhóm người tiêu dùng “có tâm trạng” cho thấy sở thích của các thượng đế đang tăng mạnh ở dòng thực phẩm an toàn, những món ăn khẩu vị lạ được du nhập từ nước ngoài và các món ăn “giải trí” khác. Tư duy mới có thể giúp cho các nhà lãnh đạo của UGVN nghĩ đến việc định hướng thị hiếu người tiêu dùng của mình, tạo ra những sáng kiến cách tân nhằm mở rộng thương hiệu và phát triển sản phẩm mới.

Phong trào học tập nhanh và chất lượng hơn

Do phấn khích với các ý tưởng mới này, các chuyên gia quản lý tại UVGN vẫn muốn bao quát chúng với sự hăng hái có phần cẩn trọng. Trước hết là vì việc duy trì chi phí sản xuất và chất lượng sản phẩm trong tầm kiểm soát vẫn là mối quan tâm lớn nhất. Bên cạnh đó, nếu không có được động cơ phát triển rõ ràng, công ty sẽ không thể tồn tại hoặc bị áp đảo hẳn trong quá trình cạnh tranh cũng như không tăng được mức lãi cổ tức.

Rõ ràng là UVGN đang cần đến những con người có năng lực mới để triển khai những sáng kiến, chưa kể đến việc thực thi các chương trình trên toàn công ty. Tuy nhiên, nguồn nhân lực tại UVGN lại chưa phát triển được kĩ năng cũng như tâm lý tự tin cần thiết để biến tầm nhìn thành hiện thực. Và cuối cùng, sự thành công của chương trình phụ thuộc vào khả năng của UVGN trong việc phát triển con người. Một chuyên gia tại đây đã phát biểu rằng “Chúng ta phải cạnh tranh bằng cách học tập thật nhanh và hiệu quả hơn những đối thủ của mình.”

Phát triển những cá nhân thành đạt

Bước quan trọng đầu tiên trong quá trình phát triển nguồn nhân lực được diễn ra vào đầu tháng Hai năm 1996, khi hai mươi nhân viên tại Unox được tham gia vào “khóa đào tạo Covey”, một chương trình đào tạo dựa trên nền tảng cuốn sách ăn khách của Stenphen Covey, “Bảy thói quen của những người thành đạt”, do chi nhánh của công ty tại Anh cung cấp. Hans Cornuit cùng với một số nhà quản lý khác đều đã được cấp chứng chỉ như những chuyên gia đào tạo chương trình Covey. Những khái niệm cơ bản xuất hiện trong khóa học có thể sẽ trở thành một phần lời ăn tiếng nói hàng ngày tại công ty.

Bên cạnh việc giới thiệu khóa đào tạo Covey, cả Unilever và UVGN đều có những chương trình nhằm phát triển con người bao gồm quy trình đánh giá năng lực, quy trình đánh giá 360 độ cùng với việc đào tạo các kĩ năng. Tuy nhiên, những gì cần có để đưa đội ngũ lao động của công ty tiến về phía trước và chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai đòi hỏi phải quy mô hơn, hoàn thiện hơn và là những thứ mà họ chưa từng trải qua trước đây.

Hans Cornuit

Hans Cornuit bắt đầu sự nghiệp của mình tại UVGN với chức vụ Chuyên gia nhân sự, và mười năm sau đó ông quay lại để đảm nhận vai trò Giám đốc nhân sự của công ty. Hồ sơ của Hans cho thấy ông đã từng cho đóng cửa và sang nhượng nhà máy, và như một đồng nghiệp nhận xét thì ông “thực hiện rất tốt những phi vụ khắc nghiệt” và “tái xây dựng công ty theo cách rất thông minh.” Khi Hans trở lại UVGN, vấn đề đặt ra là phải cắt giảm chi phí. Công ty đang hoạt động dưới một hệ thống quản lý cực đoan với tầm nhìn còn rất hạn chế. Ông đã nghĩ rằng đây không phải là cách để điều hành công ty.

Là cha của ba cô con gái, Hans bắt tay triển khai dự án phát triển nguồn nhân lực thông qua việc giới thiệu khóa đào tạo Covey. “Điều quan trọng là phải chuyển tải được thông điệp của chương trình,” ông nói như vậy, bản thân ông sẵn sàng mở bất cứ khóa huấn luyện nào và “để khởi sự”, ông sẵn sàng tâm sự về những khó khăn của mình khi nuôi dạy cô con gái út vốn rất xinh đẹp và thông minh…

“90% những gì tôi đang làm khác hẳn so với năm năm trước và điều đó thật là vui đấy,” – Hans nói. “Giảm thiểu những con số chỉ đem lại tâm lý thỏa mãn chứ không phải là niềm vui. Niềm vui nằm ở những nhân tố mới, ở việc nhìn vào sự đối thay và quá trình cải tổ cũng như những gì nổi bật lên đằng sau thực tế. Niềm vui là sự thay đổi cách nghĩ và không còn làm việc theo những cung cách lỗi thời”.

Kéo toàn công ty nhập cuộc

Trong lĩnh vực phát triển và thay đổi tổ chức, khái niệm “sự can thiệp trên toàn hệ thống” rất được quan tâm và nó lôi cuốn nhiều người cùng tham gia vào những cuộc đối thọai về tình hình kinh doanh và phát triển các quan điểm, kĩ năng mới mẻ hơn. Thêm vào đó, những quy tắc khác nhau trong việc rèn luyện kiến thức tổ chức được cải tiến và tranh thủ được sự ủng hộ của nhiều người. Dựa vào những phương pháp này, UVGN quyết định kéo toàn bộ công ty cùng tham gia vào Diễn đàn học tập.

Người tổ chức và thiết kế diễn đàn này là Jeff Pitt, một chuyên gia của khóa đào tạo Covey. Khóa học này có lẽ giúp các chuyên gia quản lý và nhân viên trong công ty có thể thu thập được những kinh nghiệm mới một điều gì đó hơn thế chứ không hẳn chỉ là một buổi thuyết trình đơn thuần. Họ có thể trò chuyện, cùng nhau làm những công việc mà trước đây họ chưa từng thử, và đương nhiên, họ có cơ hội được trải nghiệm những cảm xúc khi cùng nhau học tập những điều mới lạ. Họ không chỉ được tiếp thu những kiến thức về tình hình kinh doanh hiện tại mà còn khám phá ra những ý nghĩa của các công việc họ phải bàn trong chương trình cũng như trách nhiệm của họ đối với các công việc đó. Họ còn có thể cùng tham gia một số hoạt động tập thể và luyện thử thách xảy đến với họ, tận hưởng niềm vui khi học tập cùng nhau.

Tất cả những hoạt động của diễn đàn học tập được tiến hành theo một chủ đề đã được lựa chọn kĩ càng nhằm xác nhận những thách thức mà công ty phải đối mặt, nhận thức được những thành tựu đã đạt được của mình và từ đó đặt ra những mục tiêu mới hơn trong vòng sáu tháng tiếp theo.

“Con người làm nên sự thay đổi”

Vào tháng Hai năm 1996, tất cả các nhân viên của UVGN tập trung tại Land van Ooit (Xứ sở cổ tích), một công viên giải trí theo chủ đề tại Drunen, tỉnh Brabant, Hà Lan. Khi mọi người cùng bước vào trong khu rạp khổng lồ, tiếng nhạc rock & roll sôi động vang lên trong sự chào đón tưng bừng của những nhân viên tiếp đón.

Diễn đàn học tập đầu tiên trong khuôn khổ toàn công ty báo hiệu điều mà người ta gọi là “sự khởi đầu mới” của UVGN. Mọi người đều kết hợp cùng nhau - từ công nhân nhà máy, nhân viên kinh doanh, marketing đến nhân viên văn phòng. Họ cùng nhau lắng nghe và nhìn vào các con số. Họ cùng trò chuyện về công việc và về bản thân mỗi người. Ai cũng ăn mặc giản dị, ngay cả các ông sếp cũng chỉ bận đồ jeans đơn giản, và tất cả mọi người đều khóac lên mình chiếc áo phông in khẩu hiệu “Con người làm nên sự thay đổi!”

Khi vị tân chủ tịch bước lên sân khấu để nói về tình hình kinh doanh, ông đã sử dụng đèn chiếu Powerpoint với các đồ họa màu được chiếu thẳng lên một màn hình lớn phía sau lưng mình. Chương trình được tiếp tục với những hoạt động tập thể, nhiều màn giải trí và một cuốn video trình chiếu những hình ảnh đặc sắc và nổi bật trong cả ngày hôm đó. Và khép lại diễn đàn học tập ngày hôm đó là chương trình lễ hội với một bữa tiệc linh đình. Những gì diễn ra quả là sự kết hợp tuyệt với giữa nghệ thuật quảng cáo và chương trình thông tin giải trí kĩ thuật cao mà cho đến thời điểm đó rất hiếm khi xuất hiện tại các diễn đàn, hội thảo công ty. Bạn hãy thử tưởng tượng hiệu quả của nó tại miền nam Hà Lan vào thời điểm năm 1996…

Sau khi cùng thảo luận về tình hình kinh doanh, mọi người tập trung lại thành những nhóm nhỏ để hoạch định và bàn luận về mối liên hệ giữa khát vọng của mỗi cá nhân với mục tiêu chung của cả công ty. Họ cùng bày tỏ những mong muốn của bản thân, muốn được thấy công ty sẽ trở nên như thế nào trong vòng năm năm tới, chia sẻ ước mơ cũng như mối lo lắng của mỗi người.

Đây là lần đầu tiên nhiều công nhân nhà máy và nhân viên văn phòng có dịp bày tỏ mọi chuyện như vậy. Mặc dù một số người gặp khó khăn khi tham gia vào những hoạt động tập thể, nhưng phần đông đều cảm thấy thích thú và hứng khởi trước những gì đang diễn ra, để bản thân mỗi người đều thích nghi và hòa nhập với những vai trò mới. “Đó thực sự là cảm giác của một sự khởi đầu mới” - một quản lý dự án bày tỏ cảm xúc của mình, và ông nói thêm:

“Đây là những kết quả mà công ty đã đạt được. Bầu không khí hết sức lạc quan. Chúng tôi cùng nhau nói về những gì mà chúng tôi đã làm được, như bạn thấy đấy, chi phí giảm xuống, chúng tôi xây dựng được cách tư duy kinh doanh …đồng thời, chúng tôi cũng nhận ra rằng mình phải hành động nhiều hơn nữa như trong diễn đàn học tập này.”

Trong những tháng sau đó, những chiếc áo phông được mọi người trao cho nhau tại diễn đàn và cả cuốn băng video ghi lại những sự kiện chính diễn ra trong suốt khóa học được coi như một vật kỉ niệm gợi lại niềm vui và lời hứa mà mọi người đã nói với nhau. Mỗi nhân viên nhận được một tấm thẻ ép plastic tổng kết những thông điệp của diễn đàn: Một mặt là các ô chữ giao nhau với chữ cái của những từ năng suất, chất lượng và đổi mới; mặt kia là những mục tiêu của công ty mà mỗi nhân viên đã cùng nhau cam đoan sẽ hết mình thực hiện.

Diễn đàn học tập thứ hai của UVGN cũng diễn ra rất sôi nổi theo đúng trình tự như thế: bắt đầu bằng màn nhạc sống và kết thúc bằng những cuốn băng video ghi lại những gì xảy ra trong ngày, các màn thuyết trình theo phong cách lạc quan, vui nhộn, các nhà quản lý cùng với nhân viên của mình kết hợp thành những nhóm thảo luận nhỏ và tham gia vào các hoạt động học hỏi kinh nghiệm khác. Nhìn chung, các thành viên của diễn đàn đều học cách tung hứng! Bài tập đơn giản này cho thấy rằng mọi người đều có thể học hỏi những “mánh khóe” hay kĩ năng của nhau. Thông điệp lớn hơn nữa là, để phát triển công ty, cần phải có những người có năng lực mới mẻ. Bài tập “bay theo đội hình” nhấn mạnh lợi ích của tập thể.

Một trong những kĩ sư của UVGN nói, “Thông điệp chính là nếu như thực sự mong muốn được đào tạo và huấn luyện một cách chuyên nghiệp, bạn có thể học hỏi nhiều hơn những gì mà bạn đã nghĩ đến. Bạn có khả năng làm được nhiều thứ hơn so với những gì bạn tự cho rằng mình có thể làm được.” Và lúc này, tấm thẻ ép plastic mỗi người đang nắm giữ hướng đến một viễn cảnh dài lâu và thể hiện mục tiêu chiến lược mới của UVGN: Phát triển gấp đôi!

TinhAnh (Theo BWPortal)